"Kraków posiada wszelkie warunki do tego, aby przyspieszyć swój rozwój" [Komentarz]

W Krakowie zawsze można było zauważyć problem z oceną tego, jak w ciągu ostatnich kilkunastu lat rozwinęło się miasto. Niezależnie od przyjętych kryteriów ewidentną linią demarkacyjną między nadmiernymi optymistami a kontestatorami jest po prostu doświadczenie pokoleniowe. Starsze roczniki oceniają obecny stan Krakowa z perspektywy początku lat 90. XX w., zauważając słusznie, że przez minionych 30 lat miasto dokonało olbrzymiego skoku cywilizacyjnego. To pokolenie docenia, że władze Krakowa już teraz zaczęły interesować się stanem zieleni, ograniczeniem ruchu samochodowego. Młodsze pokolenia mają krótszą perspektywę. Mają rację, krytykując władze miasta, że w ciągu ostatnich 10 lat rozwój Krakowa przyhamował, a doganiać nas zaczęły takie ośrodki jak Wrocław, Poznań, Gdańsk. To pokolenie jest wściekłe, że władze miasta dopiero teraz zaczęły interesować się stanem zieleni oraz ograniczeniem ruchu samochodowego w centrum Krakowa - piszą Michał Dulak oraz Karol Wałachowski z Klubu Jagiellońskiego.

Tych dwóch, bądź co bądź, subiektywnych perspektyw nigdy nie uda się pogodzić. Zawsze jedna z nich będzie bardziej słyszalna niż druga. Kraków akurat jest takim specyficznym miastem, że dominuje u nas optymizm starszego pokolenia odnośnie do sposobu rozwoju miasta. Jednak świat się zmienia, a wraz z nim zmieniają się metropolie. Pogłębiające się współzależności społeczne i gospodarcze wywołane globalizacją oraz dynamicznie rozwijanymi technologiami cyfrowymi wymagają od liderów nowych cech. Są nimi umiejętność współpracy, zdolność słuchania innych, ciekawość wobec nowości oraz odwaga do podjęcia ryzyka. Przygotowywanie Strategii Rozwoju Krakowa do 2030 r. jest dobrym momentem do tego, abyśmy zadali sobie pytanie, czy dostrzegamy wspomniane cechy w naszym mieście.

Jesteśmy świadkami powstawania najważniejszego dokumentu miasta Krakowa - Strategii Rozwoju - który wyznacza priorytety na najbliższe 13 lat. Jest on ważniejszy od decyzji politycznych, bo stanowi dla nich drogowskaz, nadaje kierunek i tempo ogromnej maszynie urzędniczej, wpływa także jednoznacznie na decyzje wszystkich interesariuszy związanych z miastem - biznesu, uczelni czy wreszcie samych mieszkańców. Przede wszystkim jednak strategia rozwoju wskazuje na ambicje miasta.

Obecnie konsultowany dokument możemy określić jednym przymiotnikiem - bezpieczny. Z jednej strony SRK2030 próbuje zadowolić wszystkich, uwzględniając najważniejsze obszary rozwoju miasta, takie jak rozwój lokalnej gospodarki opartej na wiedzy i technologiach, poprawę jakości życia czy też wykorzystanie dziedzictwa kulturowego miasta. Wszystko to dodatkowo zostało ujęte w nośne dzisiaj hasło smart city. Warto docenić także to, że jest to pierwsza strategia rozwoju miasta, która dostrzega fakt, że Kraków jest coraz ściślej związany z ościennymi gminami, a nawet z Konurbacją Górnośląską. Jednak z drugiej strony SRK2030 przy wielości tematów przypomina dużo bardziej listę polubownych życzeń, aniżeli dokument kierunkowy dla miasta. Winę za to rozmycie ponosi proces powstawania strategii. Trwał on ponad dwa lata. Początkowo w nowatorski i ciekawy sposób władze miasta podeszły to tworzenia diagnozy. Zaangażowano w to wiele grup i środowisk mieszkańców. Jednak mniej więcej w połowie 2015 r. wstępny projekt strategii został schowany w jednej z niezliczonych szuflad w Pałacu Wielopolskich. Co się z nim działo do końca 2016 r.? Nie wiadomo. Mamy jednak dokument, który odnosi się co prawda do najważniejszych dziedzin życia Krakowa, jednak nie określa, które z nich są ważniejsze ze względu na ich potencjał stania się „lokomotywami rozwoju” miasta w najbliższych kilkunastu latach. Politycznie bardzo sprytne rozwiązanie. Brak priorytetyzacji oznacza w praktyce brak rozliczalności działań. W końcu jeśli cokolwiek się uda, będzie to sukces.

Największym zarzutem wobec strategii rozwoju Krakowa jest jednak to, że nie dokonuje ona strategicznych wyborów. Są one konieczne w obliczu niepewności sytuacji politycznej i gospodarczej w Europie, szczególnie jeżeli chodzi o możliwości finansowania rozwoju w średniej i długiej perspektywie. Na poziomie krajowym dokumenty strategiczne zauważają problem wyczerpywania się źródeł naszego dotychczasowego wzrostu gospodarczego. Jak pokazują przykłady historyczne, aby „uciec” pułapce średniego dochodu, należy selektywnie wskazać obszary, które mają być bodźcem do rozwoju, co wiąże się z kosztami pominięcia pozostałych. Bardzo dobrze znany jest przykład Korei Południowej i rozwoju ogromnych przedsiębiorstw państwowych - Czebol, a dziś gigantów technologicznych takich jak Samsung. Rozwój odbywał się jednak przez wiele dekad kosztem firm z sektora MŚP. Innym przykładem może być Irlandia, która dzięki koncentracji na usługach finansowych, kosztem m.in. rozwoju infrastruktury, z kraju peryferyjnego stała się atrakcyjnym miejscem dla głównych siedzib Apple i Google na Europę.

Podobne selektywne podejście powinny zawierać także strategie rozwoju polskich metropolii. Jak zatem można uzupełnić SRK2030, aby była ona praktycznym narzędziem dla tych decydentów, którzy rzeczywiście chcą jeszcze szybszego rozwoju Krakowa? Proponujemy proste rozwiązanie, które umożliwi wybranie tych projektów, które będą lokomotywami rozwoju miasta.

Mądre przywództwo samorządowe powinno skupiać się na dwóch aspektach rozwoju miasta. Po pierwsze, generowaniu kapitału dla rozwoju, a po drugie, zapewnieniu wysokiej jakości życia. W tych obszarach tak naprawdę zawierają się wszystkie drobne dziedziny, którymi zajmuje się miasto w ramach własnych kompetencji - transport, edukacja, dbanie o zieleń, porządek publiczny, ochrona zdrowia, przedsiębiorczość itd. Każdy z projektów, czy to jest budowa drogi, linii tramwajowej lub rewitalizacja podupadłych obszarów powinien być tak pomyślany, aby pozwalał zarobić gminie pieniądze oraz aby zwiększał komfort korzystania z miasta. Strategiczne przywództwo w mieście ma zatem przed oczami tylko te dwa cele i wszystko im podporządkowuje. Jednak, jak przy ogromnie zadań, które realizuje gmina na podstawie ustaw, wybrać te, które spełniają w najwyższym stopniu owe dwa kluczowe warunki?

Powyższa matryca pokazuje, jak podzielić projekty zapisane w strategii pod względem spełnienia warunku zdolności do generowania kapitału oraz wpływu na jakość życia. Umiejscowienie projektów w poszczególnych ćwiartkach nie wpływa na to, czy będą one realizowane czy też nie. Każdy z nich musi zostać wykonany, aby gmina właściwie wypełniała swoje ustawowe zadania. Jednak tylko niektóre z nich, właśnie ze względu na ich wysoki wpływ na rozwój miasta, wymagać będą osobistego nadzoru i koordynacji lidera (głównie A lub, w zależności od woli władz, B lub C). To są właśnie projekty, które w najwyższym stopniu umożliwiają wygenerowanie kapitału rozwojowego oraz jednocześnie radykalnie wpływają na poprawę jakości życia w mieście. Pozostałe projekty mogą być oddelegowane do nadzoru przez najlepszych współpracowników (B lub C), a inne można spokojnie przekazać do realizacji przez rzetelnych i sprawnych urzędników średniego szczebla (głównie D).

W tym miejscu zasadne jest pytanie o to, które projekty mogłyby być tymi, które okażą się najważniejsze dla Krakowa (ćwiartka A) i które wymagają realnego i odważnego przywództwa?

Pierwszym z nich, który spełnia w najwyższym stopniu kryterium zdolności do zarabiania pieniędzy dla miasta oraz poprawy warunków życia w nim, jest projekt rewitalizacji terenów poprzemysłowych w Nowej Hucie. Ogromny, ale zdewastowany teren może być doskonałą lokalizacją dla zaawansowanych laboratoriów przemysłowych oraz firm technologicznych, które uzupełnione zostaną lokalami mieszkalnymi. Podobnie zrobiono w Boston Innovation District czy luksemburskiej dzielnicy Belval. Jest to jednak projekt bardzo trudny, którego nikt w takiej skali w Polsce jeszcze nie robił. I jak to u nas bywa, władze publiczne od początku źle się do tego zabrały. Trzy konkurujące ze sobą koncepcje oraz spółki je realizujące nie napawają optymizmem, że komuś zależy na sukcesie tej inicjatywy. Jednak właśnie ze względu na fakt, iż obszar ten znajduje się w granicach Krakowa, rolę aktywnego lidera projektu powinny przyjąć władze miasta, które będą po partnersku współpracować z ministerstwami oraz samorządem województwa.

Drugim projektem, który mógłby znaleźć się w ćwiartce A, jest sprowadzenie do Krakowa bardziej zaawansowanych centrów usług biznesowych. Pojawiła się ku temu historyczna szansa, która może nie powtórzyć się przez wiele następnych lat. Skutkiem wyjścia Wielkiej Brytanii z Unii Europejskiej będzie prawdopodobnie przeniesienie części rentownych usług finansowych z londyńskiego City do innych europejskich miast, będących w Unii Europejskiej. Kraków mógłby wykorzystać szansę i stać się doskonałą przystanią dla tego sektora. Obecnie dzięki niskim kosztom pracy jesteśmy europejską stolicą outsourcingu (9 miejsce na świecie w rankingu Tholons), zwiększamy też swoje znaczenie na świecie w działalności badawczo-rozwojowej, czego przykładami jest szereg firm już działających w Krakowie w tym obszarze (np. Motorola Solutions) lub zakładających tutaj swoje nowe centra badawcze (firma ABB). Dodając do tego rozwijający się ekosystem „produkujących” innowacje startupów, zatrudniających bardzo dobrze wykształconych i żądnych sukcesów młodych pracowników, Kraków może być interesującym zamiennikiem Londynu dla wielu międzynarodowych korporacji.

Wymienione projekty są tylko kilkoma z wielu możliwych, przy czym są jak najbardziej dostępne na wyciągnięcie ręki. Kraków posiada wszelkie warunki do tego, aby przyspieszyć swój rozwój i móc realnie konkurować pod względem gospodarczym i warunków życia z największymi miastami w Europie. Potrzebna jest tylko wola do wytężonej pracy i odważne przywództwo. Tylko tyle i aż tyle.

dr Michał Dulak - pracownik naukowy na Wydziale Studiów Międzynarodowych i Politycznych UJ. Członek Klubu Jagiellońskiego, gdzie od 2009 r. współtworzył Barometr Rozwoju Małopolski i Ośrodek Studiów o Mieście. Były pracownik Urzędu Marszałkowskiego Województwa Małopolskiego i Ministerstwa Rozwoju.

Karol Wałachowski – ekonomista, członek zarządu Klubu Jagiellońskiego ds. oddziałów regionalnych.